餐饮品牌掌门人特别对话：破局与重生

　　华体会体育app官网下载今年每个企业都遇到很多挑战。我们作为武汉的一家老字号，是处在疫情的风暴中心，尤其是经历了很大磨难。武汉1月23日封城，从封城到解封有70多天。我们几百名员工在里面生活成了很大问题，一个人关70多天，真的是非常苦。

　　其实每一次所谓的危机到来时，都是行业变革的节点。改革开放40多年，我的从业经历也是40年。40年来遇到的每一个重大节点，对于行业发展都有很大促进作用。我相信这次疫情也是一样。

　　疫情来了，还是要用正常的心态去看待。疫情对全世界都一样。黄记煌华东大区总部就在震中武汉。我们也很为武汉公司的人担心，每天都给他们发信息、打电话，做思想工作，传达关怀。但我们并不觉得这个危机是什么特别大的事。我们一生中遇到的危机比这大得更多。无论从个人来讲，还是企业来讲都是如此。还是用良好的心态去面对，不要强调太多的外在因素。

　　疫情以后，黄记煌门店外卖比以前增长了，这是最大的变化。外卖的增长得益于两方面，一方面是疫情之后到店的人减少了，点外卖的多了。还有就是我们今年跟百胜中国并购之后，外卖的扣点直接降到了12%，这就是大品牌公司的优势。看了数据统计，我们的外卖比例起码占到了15%，对一个类火锅的产品来讲挺高的了。

　　跨过这次疫情的企业真的是一次重生。在未来的发展里面，对未来的市场竞争以及各种不确定性，您会有什么样的破局考虑呢？

　　任何一个领域都存在二八理论。匠心经营一定是二八理论的基础，但产业化经营才能真正引领这个行业的发展。我们去看餐饮这个行业，世界级的公司，肯德基、麦当劳、星巴克都是大型的产业化集团。而全球那么多匠心企业，日本有个寿司之王，却很少有人耳熟能详。如果你对这个行业不了解，你知道的一定是那些产业化的企业更多一些。

　　黄耕：像张总的蔡林记这样做了90多年的，我觉得这不是一代人能做的事。很多人会问为什么黄耕要把企业卖掉？其实是我太知道自己能干什么了。我能掌握几十家店、几百家店，可是未来我能把它带到百年老店吗？其实是不能的。企业是跑接力赛，第一棒跑好之后你的使命就完成了，交给第二棒你在旁边看。人生像球赛都有上半场和下半场，上半场我主导，下半场体力不行了，就在旁边辅导。

　　张绪明：我们现在在湖北、河南、河北，以及华东地区都有门店，包括广东深圳市，下周就会开，目前全国门店200家不到。

　　黄耕：人不可能把昨天重活一遍，连上一秒说的话都收不回来。所谓的遗憾，或者这件事如果这样做是不是会更好，那个不是我想的事。我更多的是想明天会怎么办，或者下一件事会怎么办。

　　黄记煌一直倡导做连锁企业。从一开始单纯的加盟，到后来的合约式控股，每个门店给我51%的股份，我不分你51%的利润，只收你4%的流水作为管理费。通过全国7个区域管理中心，把所有门店置于管控体系下。2014年发现，这个模式在门店端每个点的把控还是有一定风险，所以2015年开始所有门店又转为有限合伙模式。我们一直在探索合作模式，每一次转换对企业所有体系来讲都是比较大的震动。

　　张绪明：我谈谈自己的一点思路。首先每个企业必须有自己的标签，像奔驰的标签是尊贵，宝马的标签是驾驶乐趣。再比如像黄总讲的，做焖锅就是懒，这也是好的，“懒人经济”。黄总先知先觉。万一找不到标签，你必须要有一个比较优势，然后充分地放大这一点。

　　黄耕：餐饮行业大家一直都讲传承讲正宗，我想说最该传承就是诚信，所谓的正宗我觉得是应该要打破的。你要永远抱有我是最正宗的观念，你可能会跟时代脱轨。烹饪方式和手法不需要再去做什么演变，但所呈现出来的产品应该要跟着时代的发展不断迭代和创新。

　　面对后疫情时代，对于破局与重生这样的主题，张绪明认为，如果用一句话概括的话，还是“要天天想到明天”；黄耕说道，两个字，就是顺应——顺应时代的发展，勇敢面对，不要考虑过多外在。

　　3月17日，杭州高新区（滨江）富阳特别合作区迎来挂牌后的首次集中签约开工，总投资453亿元的10个项目开工，其中3个产业项目投资415亿元，7个基建项目投资38亿元，另有4个产业项目签订意向书，为打造新制造业先行区打下“第一桩”。

　　伴随着轰隆隆的汽车引擎声打破了小镇上的片刻宁静，一辆白色货车缓缓驶入了镇政府侧门口，食堂做饭的宋师傅正指挥着车子慢慢倒退，车子停下后，一份份神秘礼物正在往车上运送。“